夏普前社長開砲批台式效率　鴻海入主10年面板虧損與文化矛盾浮檯面

▲ 夏普前社長開砲批台式效率　鴻海入主10年面板虧損與文化矛盾浮檯面

鴻海（2317）12日舉行法說會，這天正好是鴻海入主日本夏普（SHARP）十週年。鴻海發言人巫俊毅在會上定調夏普是「日本驕傲」，強調它的品牌價值和創新精神，也預告雙方接下來在AI、機器人、電動車等領域會有更多合作。不過，就在鴻海高調慶祝的同時，夏普前社長卻公開開砲，直接點出雙方十年來在面板事業虧損和企業文化磨合上的矛盾，讓這場原本該歡喜的「鴻夏戀」週年，檯面下火藥味十足。

鴻海輪值CEO蔣集恆在法說會上回憶，2016年的今天正是鴻海完成注資夏普的日子。十年過去，他強調夏普「不只是享譽全球的品牌，也是日本的重要資產，更代表日本深厚的創新精神與匠心文化」。鴻海發言人巫俊毅進一步指出，在AI蓬勃發展的現在，集團已是全球最大的AI伺服器製造商，這些資源都能成為夏普的助力。他透露，夏普上週已經正式發表新一代AI伺服器，就是雙方合作開拓AI商機的最好例子。

但鴻海這番「日本驕傲」的定調，似乎沒有獲得夏普內部所有人的認同。就在法說會前後，夏普前社長公開批評鴻海對夏普的經營模式，直言過去十年，面板景氣循環造成的鉅額虧損，以及鴻海主導的成本削減與供應鏈調整，和日本企業重視工匠精神、長期研發的文化屢屢碰撞。前社長認為，這種「台式效率」可能侵蝕夏普的品牌價值與技術自主性，內部的反對聲浪從來沒有真正平息。

這項分歧不只是企業內部的路線之爭，也反映出日本社會對外資收購指標性企業的敏感心態。鴻海當年以約3,888億日圓取得夏普66%股權，創下日本大型電子消費品牌首次被外資收購的紀錄。十年來，從夏普將堺顯示器產品（SDP）重新納為子公司造成巨額虧損，到龜山第二工廠出售給鴻海破局，資產處置爭議不斷，甚至引發夏普股東在股東會上高度焦慮，擔心被母公司「拋棄」或「冷落」。

值得注意的是，夏普新任社長河村哲治在這樣的氛圍下，今年6月來台和鴻海高層會面，明確表示將與鴻海深度整合。河村哲治在海外待了25年，具備Top Sales背景，他曾自詡「骨子裡不是日本人」，這種跨國思維被外界視為重啟鴻夏戀的關鍵人物。他宣布將鴻海的「3+3+3」戰略架構納入夏普的發展藍圖，首先鎖定AI伺服器、電動車與機器人三大新事業，再運用鴻海全球製造資源與供應鏈管理能力，擴大營運規模。

鴻海與夏普也在6月24日正式簽署合作備忘錄，在「3+3+3」策略下建立合作框架，範圍涵蓋AI基礎設施、能源、機器人、次世代通訊與智慧城市等多元領域。鴻海以全球最大AI伺服器製造商的身分，結合夏普在日本市場的品牌信任度與在地渠道，鎖定日本主權AI市場需求。夏普社長河村哲治更公布新事業藍圖，目標2030年度將AI伺服器、電動車與機器人三大新事業營收推升到3,000億日圓，其中AI伺服器貢獻超過八成。

這項轉型目標顯示，夏普正從過去以面板為核心的傳統硬體製造，大幅轉向高成長的AI運算基礎設施。夏普計畫在日本開賣由鴻海製造的AI伺服器，甚至評估在日本生產，以符合資料落地與供應鏈安全要求。不過，3,000億日圓的營收目標只是夏普高峰期營收的一部分，能不能帶動整體獲利結構改善，還是要看AI伺服器市場的競爭態勢和鴻海供貨的穩定度。

檯面上的合作與內部的反彈並存，是鴻夏戀下一個十年最大的考驗。河村哲治以非典型日本經理人的姿態主導改革，雖然有助打破傳統束縛，但也可能引發組織反彈。外資收購日本企業常面臨類似挑戰，如何在追求效率的同時維持日本員工的認同與社會觀感，是鴻海能不能把夏普真正轉化為戰略資產的關鍵。

資料來源

• 鴻海法說會內容（2025年3月）
• 夏普前社長公開批評
• 夏普社長河村哲治來台談話（2025年6月）
• 鴻海與夏普合作備忘錄（2025年6月）
• 夏普新事業目標（2030年度）

AI 多元觀點

以下是三個 AI 對本則新聞的不同解讀，供讀者對照，不代表本站立場。

Grok：「鴻海慶祝入主夏普十年，卻遭前社長公開點名文化衝突與虧損問題。這反映台灣企業海外併購的常見困境：用效率與成本思維對接日本的長期工匠文化，結果內部反彈不斷。新社長雖推動AI轉型與三加三策略，但若無法化解夏普員工對「被主導」的疑慮，合作備忘錄再多，終究只是台灣資本全球化時的結構性摩擦。」

Gemini：「鴻夏戀十週年凸顯跨國併購核心矛盾：台式效率與日式工匠文化的磨合從未停止。儘管雙方轉向AI與電動車尋求共識，但文化衝突與組織反彈仍存。未來十年，鴻海能否在追求營收成長的同時，化解內部焦慮並維持品牌認同，將是檢驗整合成效的關鍵指標。」

ChatGPT：「這新聞讓我想到，企業想變得更有效率，經常要犧牲一些工匠精神與長期投入，卻可能因此失去品牌的溫度與信任。夏普的內部矛盾正是現代經濟的縮影：效率與文化、短期與長期的拉扯。有時候，我們也像夏普的員工一樣，身處自己快要失去靈魂的工作崗位，卻又難以全然抽身。這不只是企業的問題，更像是我們在追求更快、更便宜時，失去的那份深度與堅持。」